Everything always goes back to people

• What gets in the way of good work: the first is that people don’t know how to do good work; The second is that they know how, but they aren’t motivated.
  • 总得来说就是假如work没有做好，就只有两个原因，一个是能力问题，不知道怎么做；另外一个就是态度问题，知道怎么做，但是不想做。
• Someone doesn’t know how to do great job, as manager, you can: help your report learn those skills or hire somebody else with the skills you need.
  • 解决没有skill就两个方面，一个就是帮助他成长，让他渐渐掌握这些skill；另外一个快速的方法就是招人，招聘那些已经具有相关skill的人来做事情。
• Why would someone not be montivated to do great work? He doesn’t have clear picture or doesn’t like it or no reward if things improve/no penaltiese if they don’t.
  • 关于为什么态度有问题就需要去了解背后的原因，是因为家里有矿，过来混混日子，还是说本身就不知道什么样是Great work，还是说认真工作也没有意义，就是做得好也没有奖励，做得差也没有惩罚。

Trust is the most important ingredient

• My reports regularly bring their biggest challenges to my attention.
  • 就是希望你的report总是能够把他们遇到的challenge来及时和你说（也是信任你的一种表现），其实还是蛮难的，很多时候你问他们有没有问题，他们会说没有，然后最终可能会给你一个surprise，这也是为什么我们说信任很重要。
• My reports and I regularly give each other critical feedback and it isn’t taken personally.
  • 在读这一段之前，我也一直只注意到了一个方向，就是如何给我的direct report feedback，从来没有想过是否要从他们身上得到feedback — 我只想过从我的manager身上得到feedback，这个太有意思了，我可能可以通过这个来和我的direct report建立信任，让他来给我提提feedback，这样也许会激起他向我问feedback，太好的建议，我要去试试。
• My reports would gladly work for me again
  • 其实判断一个manager是否成功的一个终极考验就是在有选择的情况下，你的direct report还愿不愿意继续在你下面工作。从另一个角度来看就是下面人跳槽的频率了— 当然在现在这个糟糕的市场环境下，可能大家不喜欢manager也只能苟着，算是另外一个话题喽。

Strive to be human, not a boss

• Repsct and care about your report
  • 不管他做得好不好，你都需要respect和care about他，不要只对那些做得好的人就很偏爱，对做得不好你也要关注和帮助，你终归会有所回报的。
• Invest time to help your report
  • 多花时间来帮助你的report，充分利用好1:1的时间，来帮助你的team成功。你可以和他们讨论哪些事情是重要的，你可以帮组他们确定怎么做才算做得好，也可以和他们一起分享讨论feedback，或者和他们聊聊他们的感想等等。
• Be honest and transparent about your report’s performance
  • 做得好要及时赞扬，做得不好也要及时提出来。不要到最后给他们一个surprise，因为有时他们会认为你啥都没有说就是好事情，他们也不会主动去问你的feedback等等。所以要主要transparent和他们一起成长。
• Admit your own mistakes and growth areas
  • 假如你做得不好及时承认错误，努力改正就好了，就像你做IC一样，不要以为你是manager，你就不承认错误，死撑着，其实是不对的，承认错误没什么大不了的，我们的senior leader都会主动分享他们犯的的错误，何况是你呢— 当然他们的level可能也不在乎这些，但是作为manager，不知为不知，是知也。没什么大不了的。

Help people play to their strengths

The one thing you shouldn’t tolerate on your team

• Let the brilliand assholes leave.
  • 主要是针对那种个人能力强，但是对团队伤害很大的人，没有人愿意和他一起工作。不要因为他能力强就觉得可以容忍他在团队，其实当你让他走了之后你会发现，整个团队的工作效率和团队合作会变得更好，大家相互之间更加信任和团结。
• It is possible to find people who are just as talented and who are humble and kind.
  • 这个点其实也很好，不要觉得你失去了一个能力强的人，你完全可以再招一个新人，新人的能力说不定比之前的更好或者说不相上下，但是却能和团队一起更好地合作。所以完全不需要太在意，也提醒我们即使你很厉害，也不要认为公司缺你不可，缺了谁公司不是继续运转呢。
• Asholes can change if the culture you set is clear that it won’t tolerate them.
  • 作者没有详细展开，具体在后面章节会提到。但可以想象，好的team culture可能会帮组避免这种情况的发生。

You don’t always have to make it work

• If two of them had very different values and working styles, and they’d both be happier if they weren’t on the same project.
  • 有时我们没有必要去解决所有的问题，假如两个人之间的合作总是出问题，你花费很多时间也不能解决和调和，那就让他们去做不同的项目，减少交流，而不是一定要让他们握手言和，相互夸赞。也许分开对他们两个人来说都是更好的结果。所谓强扭的瓜不甜大概就是这个道理。
• Personal and organizational values play a huge role in whether someone will be happy on a given team.
  • 有时个人价值观和公司的values不同，可能也会影响到是否有人离职，这些因素可能是manager所不能控制的，所以没有必要一味地认为是自己的管理不善。这也是为什么很多大公司都强调自己的value；同时对manager来说，在招人的时候也需要注意，看他们是否真的适合公司的价值观，假如实在不适合，哪怕能力再强也许也不是一个好的candidate。

Making people moves quickly

• If you don’t believe someone is set up to succeed in his current rol, the kindest thing you can do is to be honest with him and support him in moving on.
  • 当你发现team member出现问题的时候，当然是需要去进行coach，并一同解决问题，但是当你尝试了很多次之后，发现问题依然存在，那最好的方式可能是让他知道，并且move on。
• two options：help someone find a new role in your organization or let him or her go.
  • 两个选择，一个就是帮他内部转组；另外一个就是让他走。首先还是看看是否有内部转组的机会，不过在这之前还是想想，假如这个人并没有在你个org，你是否会向别的组推荐。这里有两种情况，一种这个人只是不适合你的team，但是他能力没有问题，可能会更适合别的team，这个时候向别的team推荐是一个不错的选择；另外一种可能就是他自身能力可能会有问题，即使去了另外一个team也许会有同样的问题，那就要慎重考虑是否需要内部推荐了。也许让他走会是一个更好的选择。